Krisenkommunikation ist komplex. Sie ist vielschichtig, psychologisch anspruchsvoll und verfolgt vor allem ein Ziel: Kunden, Lieferanten und Investoren zu beruhigen. Im Falle von Volkswagen muss man jedoch feststellen, dass dies nur sehr bedingt gelingt.

Offensichtlich hat der Vorstand eine Art Salamitaktik gewählt, um die Märkte schrittweise darauf vorzubereiten, dass dem Konzern ein tiefgreifendes Reinemachen bevorsteht. Zunächst war von 25.000 Stellen die Rede, später von 50.000, zuletzt standen 120.000 Arbeitsplätze auf der Kippe. Seit Wochenbeginn kursiert nun sogar die Schreckenszahl von 200.000. Das entspräche nahezu 30 Prozent der weltweiten Belegschaft des Konzerns. Man ahnt, wie groß die Probleme bei Volkswagen tatsächlich sein müssen.

Inmitten dieser kaum noch kontrollierbaren Eskalation des Nachrichtenstroms folgte schließlich die bemerkenswerte Ankündigung des Vorstands, die Produktion, die zuletzt unter die Marke von neun Millionen Fahrzeugen gefallen war, in absehbarer Zeit wieder auf zehn Millionen Einheiten steigern zu wollen.

 

Wie dies angesichts des kollabierenden China-Geschäfts, der US-Zölle und der massiven Wettbewerbsnachteile am Heimatstandort Deutschland gelingen soll, ließ Konzernchef Oliver Blume offen. Damit betreten wir den Maschinenraum eines Unternehmens, das aufgrund der engen, geradezu korporatistischen Verflechtung von Konzernführung, Landespolitik und einer mächtigen IG Metall über Jahre hinweg ganz offensichtlich an seinem eigentlichen Unternehmenszweck vorbeigesteuert ist: der Gewinnerzielung bei entsprechender Kapitalrendite.

Sicherlich erzielte der Konzern in den vergangenen Jahren noch hohe Gewinne. Zuletzt brachen diese jedoch um mehr als 40 Prozent ein. Auch die operative Marge des Unternehmens näherte sich einer kritischen Marke. Die wirtschaftlichen Spielräume von VW werden immer enger.

Was ist geschehen? Volkswagen nutzte jahrelang das China-Geschäft, einen expandierenden Automarkt, seinen über viele Jahre bestehenden technologischen Vorsprung gegenüber der chinesischen Konkurrenz sowie die niedrigen Produktionskosten vor Ort, um mit hohen Margen im Volumengeschäft die zunehmend katastrophalen Rahmenbedingungen am Heimatstandort zu kompensieren. Dort hatte man sich entschieden, dem ideologischen Kommando der Politik weitgehend bedingungslos zu folgen und überhastet in die Elektromobilität einzusteigen. Gleichzeitig leitete der Konzern die schrittweise Demontage seiner eigentlichen Cash Cows ein – eines Geschäfts, dessen Kernkompetenz bis heute in der klassischen Verbrennertechnologie liegt.

Gerade in Nord- und Südamerika ist diese Antriebstechnik nach wie vor stark gefragt, und daran dürfte sich auf absehbare Zeit wenig ändern. Dort wachsen vor allem die Hybridantriebe – ein weiterer Zug, den Volkswagen weitgehend verpasst hat. Ein Schlüssel zum Verständnis des panikartigen Konsolidierungskurses findet sich in China. Dort trifft Volkswagen auf zwei gravierende Problemkreise. Zum einen subventioniert der chinesische Staat seine heimischen Anbieter im Kampf gegen die gut verborgene Krise der chinesischen Mittelschicht und verschafft ihnen dadurch erhebliche Preisvorteile.

Hinzu kommt jedoch ein zweiter Faktor: die außerordentliche Wettbewerbsintensität und Investitionsbereitschaft chinesischer Unternehmen – eine kulturelle Besonderheit, die sich heute als entscheidender Wettbewerbsvorteil erweist. Das Wettbewerbsumfeld der chinesischen Wirtschaft hat dazu geführt, dass heimische Hersteller neue Fahrzeugmodelle heute bis zu 30 Prozent schneller entwickeln als ihre europäischen Konkurrenten. Zu diesem Ergebnis kommt die Unternehmensberatung Roland Berger.

Gleichzeitig erfolgt die Produktion in China mit bis zu 30 Prozent geringeren Kosten. An dieser Stelle kommt die europäische, insbesondere die deutsche Politik ins Spiel, die seit Jahren alles daransetzt, die eigene Industrie mit immer neuen Klimaauflagen und einer verfehlten Energiepolitik aus dem Wettbewerb zu drängen. Die Verkaufszahlen von Volkswagen brachen deshalb in China gegenüber ihren Spitzenjahren massiv ein. Damit funktioniert die Quersubventionierung der europäischen Fehlentwicklungen durch die hohen Gewinne in China nicht länger.

Volkswagen wählte in den zurückliegenden Jahren das Gegenmodell der Chinesen. Mit einer Flut von Modellvarianten, jahrelangen Entwicklungszyklen und den lähmenden Entscheidungsprozessen einer überdehnten Sozialpartnerschaft lässt sich mit der Innovationsgeschwindigkeit asiatischer und zunehmend auch amerikanischer Konkurrenz nicht mehr Schritt halten. Während hierzulande noch über Arbeitszeitverkürzungen bei vollem Lohnausgleich diskutiert wird, setzen chinesische Unternehmen zum nächsten Technologiesprung im digitalen Zeitalter an.

Automobile sind heute längst mobile IT-Plattformen. Spätestens seit Tesla entscheidet nicht mehr allein der Motor über die Wettbewerbsfähigkeit eines Fahrzeugs, sondern seine Softwarearchitektur. Bezeichnend ist deshalb, dass Volkswagen und seine Softwaretochter Cariad ihre Zusammenarbeit mit Bosch beim automatisierten Fahren inzwischen beendet haben. Auch im Bereich Software und Digitalisierung hat der Konzern gegenüber der chinesischen, japanischen und amerikanischen Konkurrenz erheblichen Boden verloren.

Dass sich VW nun von der Hälfte seiner Fahrzeugtypen trennen will und große Teile des Servicebereichs einstampfen wird, ist logisch. Die Fixkosten des Konzerns sind im Zuge der breiten Auffächerung des Portfolios schlicht zu hoch. War der Fehler möglicherweise die fehlende Eigentümerkontrolle, wie sie bei BMW oder Mercedes immer noch zu finden ist? In jedem Fall dürfte der Konsolidierungskurs in dem Moment auf eine Mauer prallen, in dem Abfindungszahlungen die notwendige Schrumpfung und Fokussierung auf die noch bestehenden Cash Cows und Zukunftsmärkte verhindern.

Es bräuchte eine Revolution, wie sie in der Krise der 90er-Jahre der damalige Personaldirektor und VW-Vorstand Peter Hartz initiierte. Seine Schrumpfkur beschritt einen kreativen Pfad: die Vier-Tage-Woche, eine 20-prozentige Arbeitszeitverkürzung bei einem Lohnverzicht von 15 Prozent. Das brachte dem Konzern das Äquivalent von 30.000 gestrichenen Arbeitsplätzen, ohne diese tatsächlich aus dem System nehmen und hohe Abfindungen zahlen zu müssen. Rund eine Milliarde Euro an Personalkosten wurden so jährlich eingespart. Luft zum Atmen war wieder vorhanden. Gleichzeitig wurde der Wandel der Modellstrategie durch diese Konsolidierung flankiert. Könnte ein solches Modell heute wieder zum Erfolg führen?

Die Parallelen zur Krise der 90er-Jahre sind frappierend. Auch damals stand Volkswagen vor einem existenziellen Problem. Der Konzern war zu teuer, zu wenig produktiv und international zunehmend unter Druck geraten. Der Unterschied zur Gegenwart lag jedoch darin, dass die damalige Führung bereit war, die Realität anzuerkennen und radikale Veränderungen einzuleiten. Eine reine Reduzierung der Belegschaft wird nicht ausreichen. Der Konzern muss seine Organisation vereinfachen, Entscheidungswege verkürzen und wieder jene Geschwindigkeit erreichen, die im internationalen Wettbewerb inzwischen entscheidend ist.

Der Niedergang von Volkswagen droht, über den Automobilsektor selbst hinauszustrahlen. Ein dichtes Netzwerk aus Zulieferern, Maschinenbauern, Unternehmen der Elektrotechnik und zahlreichen Dienstleistern ist auf Gedeih und Verderb an den Erfolg von Volkswagen gebunden. Stürzt VW, droht nicht nur der Verlust einzelner Arbeitsplätze. Es droht auch der Zerfall von Wissensnetzwerken, die über Jahrzehnte entstanden sind. Genau diese Kompetenzen fehlen dann nicht nur Volkswagen, sondern langfristig auch anderen deutschen Automobilherstellern und Industriezweigen. Das wäre Deindustrialisierung auf Steroiden.

Die Krise bei Volkswagen könnte zum großen Weckruf der Deutschen werden. Wenn klar wird, dass am Heimatstandort Werke geschlossen werden müssen, Gewerkschaften ihre Maximalforderungen schweigend in die Schublade zurücklegen und im Zuliefererbereich Hunderttausende weitere Arbeitsplätze auf der Kippe stehen, sollte deutlich werden: Zum einen hat sich der klimasozialistische Kurs der Politik als ein regelrechtes Verarmungsprogramm erwiesen. Zum anderen müssen Wettbewerbsgeist, Unternehmertum und ganz grundsätzlich bürgerliche Werte wie Fleiß, Aufstiegswillen und die Bereitschaft zu Verzicht wieder eingeübt werden. Anders gesagt: Die Politik muss sich aus dem Wirtschaftsleben zurückziehen, den marktwirtschaftlichen Rahmen absichern, damit sich deutsche Unternehmen im Wettbewerb untereinander fit machen für den globalen Markt.

Dass sich eine ganze Generation junger Menschen in Deutschland naive Debatten über Work-Life-Balance leisten konnte, ist letztlich dem Erfolg ihrer Eltern und Großeltern geschuldet. Die heraufziehende Wirtschaftskrise wird diese Generation erden und ihr einen realistischeren Blick auf die Funktionsweise dieser Welt vermitteln.

Das ist die vielleicht einzige gute Botschaft, die sich hinter der VW-Katastrophe verbirgt.