Aktiengesellschaften fehlt der Eigentümer

Sie klettern die Karriereleiter nicht deshalb nach oben, weil sie das Beste für die Eigentümer tun, sondern weil sie das Beste für ihre Vorgesetzten tun. Wenn sie oben angekommen sind, haben sie gelernt, das Beste für sich selbst zu tun. Wie der typische Manager sein Unternehmen kaputt macht.

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Haben Sie jemals einen Manager den folgenden Satz sagen hören?
„Qualität interessiert uns nicht, ebenso wenig die Bedürfnisse unserer Kunden, und wir haben auch kein Inter­esse daran, sie mit den besten Produk­ten und Dienstleistungen auf Grund­ lage effizienter Prozesse zu versorgen. Es ist auch völlig in Ordnung, wenn wir als Sickergrube enden, in der der Steuerzahler sein Geld für Subventionsprogramme versenken kann.“ Natürlich nicht – aber man fragt sich, warum so viele Unternehmen genau so handeln.

Wenn Sie sich die Listen der For­tune­-500­-Unternehmen 1955 und 2017 ansehen, dann können Sie feststellen, dass nur 60 Namen auf beiden Listen stehen. 440 wurden ersetzt durch frü­her kleinere Firmen oder Start­ups. Jedes einzelne der größten Unterneh­men der Welt war ein Start­up der letz­ten 40 Jahre: Apple, Google, Microsoft, Alibaba, Facebook, Amazon.

Die Ressourcen, die sie ursprünglich zur Verfügung hatten, waren um viele Zehnerpotenzen kleiner im Vergleich zu den Monstergesellschaften, die in den 70er­ und 80er­Jahren dominier­ten. Können Sie sich die Reaktion des Vorstandsvorsitzenden von General Motors vorstellen, wenn Steve Jobs ihn 1975 angerufen hätte: „Hallo, hier ist Steve. Ich sitze hier in Papas Garage mit 500 Dollar angespartem Taschengeld, und ich werde euch kaltmachen!“ Wenn die materiellen Ressourcen nicht kriegsentscheidend waren, was war es dann? Es ist das menschliche Handeln, angetrieben von mensch­lichen Präferenzen, damit von Anreizen und am Ende der Kausalkette die Governance von Unternehmen, die die­se Anreize setzt.

Die Governance von Unternehmen wird von zwei in Wechselwirkung ste­henden Faktoren bestimmt: Der eine ist, wie sich eine Firma organisiert, der andere besteht aus den regulatorischen Rahmenbedingungen, innerhalb derer das Unternehmen arbeitet. Die Wechsel­wirkung zwischen diesen beiden arbei­tet langfristig zum Schaden der großen, saturierten Unternehmen, die mit gro­ßen Bilanzen, Aktiennotierungen, Be­sitzständen und Besitzstandsgruppen (die nennt man jetzt Stakeholder, um die korrupte Natur von Hinterzimmer­deals zu beschönigen), intransparenten Entscheidungswegen und einer Armee von Rentenjägern in ihren Reihen da­herkommen. Das regulatorische Rah­menwerk schafft dabei erst die Bedin­gungen korporativer Bürokratie und feudaler Kämpfe.

Durch das Ignorieren eines der fun­damentalen Bausteine einer erfolgrei­chen Wirtschaftsordnung, nämlich des Privateigentums und der Identität von Macht über Ressourcen mit Verantwor­tung für die Folgen ihrer Verwendung, kann diese korporative Bürokratie ent­stehen. Derjenige, der die Kontrolle aus­übt, muss belohnt oder bestraft werden für die effektive und effiziente oder die ineffektive und ineffiziente Nutzung dieses Assets. Diese Identität ist das konstitutionelle Merkmal von privatem Eigentum. Wenn Ihnen etwas nicht ge­hört, dann investieren Sie nicht annähernd so viel Gedanken, Zeit und Mühe in die optimale Verwendung, als wenn Sie Eigentümer wären.

Um sicherzustellen, dass Ihre Firma die richtigen Dinge tut, führt kein Weg daran vorbei, diese Identität von Kontrolle und Verantwortung herzustellen. Das heißt: Langfristig geht es nicht dar­ um, wie man es macht, sondern was uns dazu bringt, es so zu machen.

Bürokratisierung bringt Untergang

Die Rechtsform großer Unternehmen ist fast ohne Ausnahme die der Aktiengesellschaft, wenn man einmal von der überschaubaren Zahl sehr großer Unternehmen im Familienbesitz absieht. Unternehmen werden von überlebensgroßen Gründerpersönlichkeiten ge­schaffen, sie wachsen, erlangen eine dominierende Stellung, werden in Aktiengesellschaften umgewandelt und treten dann ihren langen Weg in die Bedeutungslosigkeit an. Auf dem Weg dieses Abstiegs werden gewaltige Mengen an Kapital, Ressourcen, menschlichen Talenten und Arbeit vergeudet. Manch­ mal wird der Verfall verlangsamt oder sogar unterbrochen, aber früher oder später gewinnen die Kräfte der Entropie die Oberhand.

Solch eine Geschichte war General Electric, wo Jack Welsh das Kriegsglück für fast 20 Jahre wenden konnte. Welsh führte ein Anreizsystem ein, das Eigentum simulierte, indem es Einkommen und unternehmerischen Erfolg verknüpfte. Wer Gewinne erwirtschaftete, bekam sehr hohe Boni. Nach seinem Abschied stellte sich heraus, dass ihm das im traditionellen Nichtfinanzgeschäft besser gelungen war als im Finanzdienstleistungsarm des Unternehmens.

Im Finanzsektor gibt es schlicht mehr Möglichkeiten, ein Modell simulierten Eigentums auszutricksen: Man nimmt einfach Risiken in Kauf, deren zeitliche Struktur so beschaffen ist, dass sie erst zum Tragen kommen, nachdem man sich in den Ruhestand verabschiedet hat.

Wenn Entscheidungen vom tatsäch­lichen Eigentümer getroffen werden, kann er sich nicht selbst betrügen. Alle Entscheidungen, gute und schlech­te, transparente oder intransparente, werden auf ihn zurückfallen. Das ist die eigentliche Natur des privaten Eigentums: Es ist ökonomisches Karma. Was immer man damit tut, es kommt wieder, man muss mit den Folgen leben und kann sie nicht abwälzen.

Um nicht zu dieser einfachen Einsicht zu gelangen, erfindet die Industrie, für die ich seit 25 Jahren mit Unterbrechungen arbeite, immer neue Managementmoden. Diese Moden – einige von ihnen sind recht erfolgreich – verlangsamen den Prozess des Unternehmensverfalls, aber sie können ihn nur verzögern, je­doch nicht wirklich aufhalten, weil die juristische Konstruktion der Aktien­gesellschaften Eigentum und Kontrolle voneinander trennt.

Je mehr Schichten von Holdings und Zwischenholdings die Aktiengesellschaft von ihren Aktionären trennt, je mehr Aktien von Vermögensverwaltern verwaltet werden, wo ihre Stimmrechte von den eigentlichen Eigentümern de facto abgetrennt sind, je mehr Überkreuzverflechtungen börsennotierter Gesellschaften, desto größer wird die Distanz zwischen dem eigentlichen Eigentümer und der Managerkaste, die die Kontrolle über die Verwendung der Assets ausübt. In diesem Sinne sind ETFs nur ein weiterer Sargnagel für das vom Privateigentum angetriebene Unternehmertum.
Die großen Gesellschaften sind angefüllt mit den Angehörigen einer Managerklasse, die die besten Businessschulen auf dem Globus durchlaufen haben, und sie verfügen über einen kompletten Werkzeugkasten, um Abteilungen, Unterabteilungen, Hauptabteilungen, Arbeitsgruppen, Geschäftseinheiten, Cost­-Center und Verwaltungsräte zu führen. Aber sie sind keine Eigentümer.

Fehlkonstruktion Aktiengesellschaft

Sie klettern die Leiter des Großunternehmens nicht dafür nach oben, dass sie das Beste für die Eigentümer tun, sondern dafür, dass sie das Beste für ihre Vorgesetzten tun. Wenn Sie dann oben angekommen sind, haben sie gelernt, das Beste für sich selbst zu tun.

Und ihre Vorgesetzten durchlaufen die gleiche Schule, und so geht es durch das Organigramm bis zum Vorstandsvorsitzenden und zu dessen Vorgänger, dem Aufsichtsratsvorsitzenden. Der Fisch der organisatorischen Fehlkonstruktion Aktiengesellschaft stinkt vom Kopf her, nicht weil das schlechte Menschen wären, sondern weil sie Teil einer dysfunktionalen Governance sind.

Das Management großer Aktiengesellschaften wird gegen die Eigentümer abgeschirmt. Die resultierende Governance zieht auch keine Unternehmertypen an. Sie zieht graue Anzüge an – Bürokraten, Administratoren, die es sich hübsch einrichten in ihren gemütlichen Nischen. Was sie auf keinen Fall wollen, ist Veränderung. Deshalb ist Change­-Management als Managementmode auch so unglaublich haltbar: Man kann damit bei Höchstgeschwindigkeit auf der Stelle rennen.

Wenn wir sie auf Dauer erfolgreicher machen wollen, müssen wir scharf darüber nachdenken, wie wir die Aktiengesellschaft verbessern können. Ihr Motto ist: „Wasch mich, aber mach mich nicht nass!“ Sie übersehen dabei leider, dass der, der dies sagt, am Ende nass sein wird, aber nicht gewaschen.


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Kommentare ( 29 )

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‚ Nieten in Nadelstreifen ‚ hat es immer und überall gegeben, und es wird sie auch weiterhin geben, ohne dass dies normativ für die Geschäftsführungen der Aktiengesellschaften wäre. Es gibt wahrscheinlich auch kein perfektes System für ‚corporate governance ‚. Alle zitierten 440 Firmen, die heute in der Fortune 500-Liste stehen und in 1975 nicht in der Liste standen, sind auch wieder Aktiengesellschaften – nach amerikanischem Recht und amerikanischen Finanzmarktgegebenheiten. So schlecht scheint es doch wieder nicht zu funktionieren. Die deutschen Bedingungen sind dann wieder auf alt-deutsche Weise speziell, aber sie sind nicht nur schlecht. Es gäbe da rechtlich und finanzmarktbezogen… Mehr
Sehr wichtiges Thema. Ich kann mich gut erinnern an ein Gespräch mit einem alten Freund: Er war der Meinung, dass ein guter Manager jede Firma führen könne. Es wäre egal, ob die Firma Staubsauger, Spielekonsolen oder Musikinstrumente produzieren und/oder verkaufen würde. Ich sehe das auch heute noch anders. Wer das Produkt aus persönlicher Erfahrung genau kennt, weil er es selbst nutzt, kann den Markt und die Mitbewerber viel besser einschätzen. Wer nun sein eigemes Unternehmen aufbaut, hat meist genau diesen Background. Kein Mensch macht sich in einer Branche selbstständig, zu der er keinen Bezug hat, oder er geht meist schnell… Mehr

Daraus erklärt sich doch einzig der Unterschied zwischen einem Unternehmer und einem Manager!
Der Unternehmer unternimmt etwas, und zwar sehr häufig im eigens von ihm gegründeten Unternehmen.
Ein Manager tut so, als täte er etwas zum Wohle des Unternehmens, entstammt einer eng gefassten Kaste und ist lediglich daran interessiert, die betriebswirtschaftlichen Stellschrauben zu bedienen, die ihm mehr Renomee und vor allem Geld einbringen!

„Aktiengesellschaften fehlt der Eigentümer“. Die Aussage in der Allgemeinheit ist falsch. Die Aktionäre sind die Eigentümer. Sie sind alle Teilhaber der Firma. Der englische Ausdruck „Shareholder“ für Aktionär sagt das viel klarer aus. Das Problem ist: Der Kleinaktionär kann nichts durchsetzen. Die Aktionäre wählen zwar den halben Aufsichtsrat. (Die andere Hälfte wählen die Arbeitnehmer.) Die Mehrheit der Aktien einer Gesellschaft liegen bei den Banken, bei den Fonds, und den professionellen Investoren. Die besetzen den Aufsichtsrat. Das Verfahren ist im Prinzip demokratisch, aber Demokratie findet trotzdem nicht statt. Ob ein Kleinaktionär dem Aufsichtsrat das Vertrauen ausspricht oder nicht, juckt keinen Aufsichtsrat.… Mehr

Großes Problem – einfachste Lösung:

Nur natürliche Personen, welche Persönlich bei der Hauptversammlung erscheinen, haben ein Stimmrecht!

Wäre doch sicher von wert mal über diesen Satz zu Diskutieren, oder nicht?

Hören Sie einfach mal den Analysten zu, lesen Sie was die so von sich geben, dann wissen Sie auch, was Manager unisono plappern werden. Derzeit ist „Nachhaltigkeit“ und „soziale Verantwortung“ und CO2 Einsparung ein Hype. Einfach Lageberichte lesen und das Gefasel der Manager gegenüber stellen. Einmal jährlich gibts einen Volunteering Day, da werden Bäumchen gepflanzt, Kinder bespaßt und seit diesem Jahr auch mal ein Altenheim besucht – das erscheint im Lagebericht, dann werden die Mitarbeiter „animiert, motiviert“ das Auto stehen zu lassen, den ÖPNV nutzen und so zur CO2 Einsparung beizutragen – auch das erscheint im Lagebericht, wie so mancher… Mehr
Aude pensare. Um bei Herrn Hellenberg anzuknüpfen. Die Idee der Aktiengesellschaft ist aus dem bis heute weltweit geltenden Geld- und Zinsmonopolen und dazu den Bodenmonopolen von Fürst/Staat entstanden, die es erforderlich machen, zu vorher vereinbarten Zeitpunkten den Zins und Zinseszins für die Inanspruchnahme des Existenzmittels Geld und Boden zu zahlen. Und in der arbeitsteiligen Wirtschaft ist Geld eindeutig ein Existenzmittel. Wer es nicht in Anspruch nimmt, wird keine Bleibe finden (in der Miete ist ein hoher Anteil der Zins) und wird verhungern müssen, weil Kapital für die Gründung einer Produktion mitsamt erforderlichen Arbeitskräften und dem Verkauf des Produkts unumgänglich ist.… Mehr

Mir fehlt in diesem Bereich die Kompetenz um die Analysen von Herrn Krall vollständig zu erfassen, aber treffen die von Ihm getroffenen Probleme auch auf Firmen bzw. AGs zu die noch weitestgehend im Familienbesitz sind? Bei Henkel z.B. müsste das zutreffen. Bei BMW werden ja auch noch große Teile von der Familie Quandt gehalten.

Nein, dort gilt das für Gesellschaften im Familienbesitz nicht oder in viel geringerem Umfang. Deshalb agieren familiengeführte Unternehmen eben unternehmerischer. Sie sind ein Modell mit mehr Zukunft. Nicht das einzige, aber ein sehr gutes.

Die Aussagen des Artikels finde ich nun doch etwas zu allgemein. Auch Familienunternehmen können in der Rechtsform einer AG organisiert werden, denn auch die Rechtsform einer AG oder KGaA stehen mittelständischen Unternehmen offen und besitzen selbst für kleine Mittelständler ggf. einige Vorteile. Das erforderliche Stammkapital erreicht man schliesslich sogar als kleiner Gründer relativ schnell, zumal eine teilweise Einzahlung wie bei einer GmbH inzwischen scheinbar ausreicht und bei der AG nur noch ein Gründer benötigt wird. Grosse Mittelständler wie Henkel oder Merck nutzen diese Rechtsformen natürlich bereits seit zig Jahrzehnten. Insofern dürfte die Unterscheidung nicht nach der Rechtsform getroffen werden, sondern… Mehr

Interessant geschrieben; allerdings gilt das vielleicht nur für die USA. Warum vergleicht der Autor nicht die größte dt. Untermehmen? Weil sich dann nämlich heraussteölt, dass es ift die gleichen sind. Nur in den USA überdauern Firmen nicht. Interessant in dem Zusammenhang das Buch „Enduring success“. Es geht um die Erfolgsgeheimnisse von Unternehmen >200.