Deutsche Bank was nun?

Das größte „Asset“ der Deutschen Bank ist die enge Beziehung zu den Kunden des Landes, das zu den führenden Wirtschaftsnationen der Welt gehört. Wenn sie ihre Aufgabe für die Bedürfnisse der deutschen Industrie als bevorzugte Adresse für Finanzgeschäfte nicht schafft, sollte sich die Deutsche Bank besser selbst abwickeln.

© Thomas Lohnes/Getty Images

Anfang der 1990er Jahre nahm ich an einem „Beauty Contest“ teil. Dabei handelte es sich nicht um einen Schönheitswettbewerb im herkömmlichen Sinn. Die Wettbewerber waren Männer, die wohl weder für das eigene noch das andere Geschlecht besonders attraktiv waren. Es ging dabei um die Vergabe eines Mandats zur Vermögensverwaltung durch einen größeren deutschen institutionellen Investor. Damals arbeitete ich für eine bekannte amerikanische Investmentbank, die gerade eine Niederlassung in Frankfurt eröffnet hatte. Vor dem Beginn unserer „Vorstellungen“ nahm mich einer der Veranstalter auf die Seite und fragte, ob wir unsere Präsentationen auf Englisch halten würden. Ich sagte, das sei nicht nötig, wir könnten alle gut Deutsch. Er lächelte und antwortete: „Aber die von der Deutschen Bank, mit denen Sie im Wettbewerb stehen, können es nicht.“

Es war die Zeit, als sich die Deutsche Bank anschickte, ihre Persönlichkeit zu verändern. Sie wollte in das von angelsächsischen Banken dominierte Investmentbanking einbrechen und hatte nicht lange vor dem erwähnten „Beauty Contest“ die britische Bank Morgan Grenfell gekauft. Nun führte sie ihr neues Spitzenteam vor. Aber schon dieser Auftritt zeigte, dass da etwas falsch lief. Wie wirkte es wohl auf den Kunden, wenn die amerikanische Investmentbank ein deutschsprachiges Team in den Wettbewerb schickte, das Deutsche Bank Team aber der deutschen Sprache nicht mächtig war?

Dennoch finde ich zweieinhalb Jahrzehnte später, dass die strategische Entscheidung der Deutschen Bank für das Investmentbanking damals richtig war.

Investmentbanking war richtig, aber der Weg falsch

Alfred Herrhausen, der legendäre Chef der Deutschen Bank, erkannte schon in den achtziger Jahren, dass es angesichts der öffentlichen oder genossenschaftlichen Konkurrenz für eine private Bank sehr schwer ist, im klassischen Kreditbankengeschäft in Deutschland zu wachsen. Er sah daher für die Deutsche Bank das Kapitalmarktgeschäft des Investmentbanking als einzige Chance auf Entfaltung.

Die Hürden für den Eintritt in das Investmentbanking sind jedoch hoch. Um in diesem globalen Geschäft eine Rolle zu spielen, gilt es, erfahrene Mitarbeiter anzuziehen und auf dem größten Kapitalmarkt der Welt, in den USA, vertreten zu sein. Wer dort nicht Flagge zeigen kann, wird den Geruch der Provinzialität nicht los, bekommt nicht die besten Mitarbeiter und bleibt für anspruchsvolle Kunden zweite Wahl.

Die Deutsche Bank hat versucht, die Eintrittsbarriere zu überwinden, indem sie angelsächsische Investmentbanken übernahm und Teams erfahrener Investmentbanker einkaufte. Im Jahr 1992 übernahm sie die britische „Merchant Bank“ Morgan Grenfell. Für die in ihrem Heimatmarkt verhafteten Manager der Deutschen Bank gestaltete sich die Integration jedoch schwierig. Sie hatten es nicht nur mit eingefleischten Investmentbankern, sondern auch überwiegend mit Briten zu tun, die hinter vorgehaltener Hand auf ihre neuen deutschen Chefs herunterschauten. Die Leute aus der Frankfurter Finanzprovinz wurden im globalen Finanzzentrum London einfach nicht ganz so ernst genommen. Hilmar Kopper und seine Vorstandskollegen versuchten, das Problem dadurch zu lösen, dass sie 1995 eine Truppe von an die 100 forschen US-amerikanischen Investmentbankern von Merrill Lynch (ML) einstellten. So entstand eine Art Fremdenlegion, die vor allem sich selbst verpflichtet war. Auf die traditionelle Deutsche Bank schaute man herab. Angeführt wurde das ML-Team von Edson Mitchel und Michael Philipps.   An Selbstbewusstsein litt die ML-Truppe kein Mangel. Im Gegenteil, sie gehörte zu dem Typ des Investmentbankers, der sich gerne als „Master of the Universe“ sieht. Und um die Deutsche Bank ging es ihnen auch nicht. Im Gegenteil: diese Bank war ein Mittel zum Zweck, ihrem Zweck.

Der Fluch der Fremdenlegionäre

Drei Jahre später kaufte Rolf Breuer die amerikanische Investmentbank Bankers Trust dazu. Die Mentalität einer verschworenen Söldnertruppe, die sich nur auf sich selbst verlässt, half, das Investmentbankgeschäft auf Erfolgskurs zu bringen. Innerhalb von weniger als fünf Jahren katapultierten die Fremdenlegionäre die Deutsche Bank unter die Top Ten in den einschlägigen Ranglisten. Gleichzeitig führte diese Mentalität aber auch zur Silobildung im Unternehmen und zu Distanz zur Deutschen Bank insgesamt.

An der Fokussierung auf den schnellen Erfolg und fehlenden Loyalität der Fremdenlegionäre zum Unternehmen leidet die Bank noch heute. Die Legionäre erzielten schnelle Erfolge im Fixed Income – Currencies – Commodities (FICC) Geschäft, die der Deutschen Bank vorrübergehend einen Platz am Tisch der großen Investmentbanken verschafften. Aber mit der Finanzkrise holten die von den Legionären eingegangenen Risiken die Bank ein.

Anju Jain sollte die Fehler der Söldnertruppe als Co-Vorsitzender nach dem Abgang von Josef Ackermann ausbügeln. In Gesprächen mit Journalisten wurde argumentiert, dass nur wer den Saustall kennt, den Mist beseitigen kann. Bei seinem Aufstieg zum Co-Vorstandvorsitzenden der Bank im Jahr 2012 machte Anshu Jain aber drei entscheidende Fehler:

(1) Er sah nicht, dass FICC nach der Krise in einen langen Abschwung gegangen war. Während sich Wettbewerber aus diesem Bereich oder dem gesamten Investmentbanking zurückzogen, setzte er darauf. Den Rückzug der Anderen sah er als Chance und nicht als Warnzeichen für die Deutsche Bank.

(2) Er unterschätzte völlig die Kosten, die aus den Rechtsrisiken entstanden waren, welche die „Fremdenlegionäre“ der Bank auf der Jagd nach dem schnellen Geld eingegangen waren.

(3) Er fühlte sich weiterhin Mitchells „Indianer“ verpflichtet und umgab sich in der Führung mit seinen Getreuen, „Anshu‘s Army“ genannt. Doch in einer Zeit, in der das Bankgeschäft dringend Rückendeckung durch die Politik brauchte, waren   „Fremdenlegionäre“ die denkbar schlechteste Besetzung.

Der neue Vorstandsvorsitzende John Cryan macht das Naheliegende: Dazu gehören die Abwicklung schwebender und neu aufkommender Rechtsstreitigkeiten, das Aufholen der Versäumnisse im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnik und die Absenkung der aufgeblähten Kosten. Aber das  wird nicht reichen, um die Bank vor einem Siechtum bis zum bitteren Ende zu bewahren. Eine neue Perspektive ist gefragt. Aber was kann die sein? Bisher ist Cryan eine Antwort darauf schuldig geblieben. Hält man das „Weiter-so“ für tödlich, dann muss die Deutsche Bank ihre Abhängigkeit vom FICC-Bereich im Kapitalmarktgeschäft überwinden und für eine kulturelle Erneuerung sorgen, oder anders gesagt, sie muss die Fremdenlegionärsmentalität beenden.

Bankiers braucht es

Das größte „Asset“ der Deutschen Bank ist ihre enge Beziehung zu den Kunden eines Landes, das zu den führenden Wirtschaftsnationen der Welt gehört. Wenn sie, die zur Befriedigung der Bedürfnisse der deutschen Industrie geschaffen wurde, es nicht schafft, dort die bevorzugte Adresse für Finanzgeschäfte zu sein, sollte sich die Deutsche Bank besser selbst abwickeln. Ihr oberste Priorität muss deshalb sein, für diesen Kundenkreis der unverzichtbare Partner in Geldgeschäften zu sein.

Zum Aufbau und zur Pflege dieser Beziehung braucht es Bankiers und keine auf das Finanzingenieurwesen spezialisierten Fremdenlegionäre. Der Mitarbeiterkern muss deshalb aus Leuten bestehen, die am langfristigen Erfolg der Bank durch die langfristige Zufriedenstellung der Kunden interessiert sind.

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Deutsche Bank: Ende einer Beziehung zwischen Bank und Staat
Auf dem deutschen Arbeitsmarkt gibt es wenige Leute, die langfristige Kundenorientierung mit tiefen Kenntnissen der internationale Kapitalmärkte verbinden können. Der Umfang des Geschäfts müsste sich an der Verfügbarkeit von Mitarbeitern orientieren, die diese Qualitäten haben. Die Konsequenz wäre, dass sich die Deutsche Bank „gesundschrumpfen“ müsste, indem sie sich von allen Mitarbeitern trennt, die diese Qualitäten nicht haben. Möglicherweise würde sich die Bank dabei zur „Boutique“ entwickeln, die für einen begrenzten Kundenkreis begrenzte Dienstleistungen anbieten kann, die von besonders hoher Qualität sind. Hohe Qualität heißt hier auf dem höchsten Stand der Kapitalmarkttechnik und verlässliche Orientierung am Wohl der Kunden (und nicht am eigenen Gewinn oder Bonus). Wünschenswert wäre, wenn sich diese „Boutique“ zur Partnerschaft bzw. Partnerschaft mit Fremdbeteiligung (Kommanditgesellschaft oder Kommanditgesellschaft auf Aktien) wandeln würde. Dadurch käme es zu einer höheren Übereinstimmung der Interessen von Management und Aktionären. Tatsächlich war die Partnerschaft die bevorzugte Organisationsform der klassischen Investmentbanken. Ob sich die Bank nach der Verkleinerung später wieder zur Großbank entwickeln könnte, wäre allerdings zu bezweifeln. Die fokussierte Privatbank als KgA wäre eine erfolgversprechende Zukunftsperspektive für die Deutsche Bank.

Die andere Perspektive würde wieder mit dem Kernvermögenswert der Deutschen Bank, ihrer Nähe zu deutschen Kunden, beginnen. Die Erfahrungen der Bank haben gezeigt, dass sich diese Kenntnis nicht durch den „Zukauf“ von versierten Fremdenlegionären erwerben lässt, ohne dabei die Kernkompetenz der Vertrauenswürdigkeit zu beschädigen.

Doch kann die Kernkompetenz durch Verkauf der Deutschen Bank erfolgreich in eine im amerikanischen Markt verankerte Investmentbank eingebracht werden. Die alternative Perspektive der Deutschen Bank wäre also der Verkauf.

Auf den ersten Blick mag dies nach  Niederlage aussehen. Das muss nicht so sein. Innerhalb einer globalen Investmentbank, die erfolgreich auf dem amerikanischen Kapitalmarkt tätig und in den USA verankert ist, könnte sich die Deutsche Bank in Deutschland und ganz Europa als wichtigste Investmentbank entfalten. Sie wäre das europäische Standbein der in den USA verankerten globalen Investmentbank.

Verkaufen – eine vernünftige Option

Die Idee eines Verkaufs der Deutschen Bank an eine amerikanische Bank ist  keineswegs neu. In seinen Memoiren erzählt Sandy Weill, ehemaliger Chef der Citigroup und Architekt der Verschmelzung des Versicherungskonzerns Traveller mit der Citibank, Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann habe ihm das größte deutsche Geldhaus bei einem Abendessen im Berliner Hotel Adlon im Jahr 2003 praktisch zum Kauf angeboten: „Ackermann verblüffte mich mit dem Vorschlag, seine Bank mit der Citigroup zu fusionieren“, schreibt Weill. „Er sagte, dies wäre gut für Deutschland ebenso wie für unsere Unternehmen.“ Damals wurde nichts daraus, weil sich Ackermann vielleicht eine Fusion mit einer amerikanischen Bank, aber keine Übernahme der Deutschen Bank vorstellen konnte. Für Cryan dürfte das nun anders aussehen.

Nach dem jüngsten Kursrutsch beträgt die Marktkapitalisierung der Deutschen Bank nur wenig mehr als 14 Milliarden Euro. Für eine große US Bank wäre folglich eine Übernahme ohne weiteres möglich. Dennoch zeigen sich bisher keine Interessenten. Der wichtigste Grund dafür ist, dass noch umfangreiche Aufräumarbeiten durchzuführen sind. Insbesondere ist die Deutsche Bank von der 14 Milliarden Dollar Strafandrohung des US Justizministeriums belastet. Aber auch die ausufernden Kosten sowie die gegenwärtige Verunsicherung der Mitarbeiter und der Kunden stehen einem Verkauf im Weg.

John Cryan hat sich auf die Abarbeitung der Altlasten konzentriert. Ein überzeugendes Konzept für die Zukunft hat er der Öffentlichkeit bisher nicht vorgestellt. Dies mag an seinem Mangel an Phantasie für eine erfolgreiche Rolle der Bank in der Zukunft liegen, wie manche meinen. Oder es kann einfach daran liegen, dass er die Voraussetzungen für einen Verkauf schaffen will, der der Bank langfristig ein stabiles Geschäftsmodell als Tochterunternehmen einer global tätigen Investmentbank sichert.

Thomas Mayer war Chefvolkswirt der Deutschen Bank.

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